Diesen Monat sprechen wir mit Toren Grothe (TG), dem Vorstandsvorsitzenden der Mecklenburgischen Versicherung, und Björn Steiner (BS) aus dem Vorstand des Brainhouse247 über die Zukunft der Arbeit, alternative Arbeitsweisen und Work-Life-Balance. Beide sind Mitglieder des Freundeskreis e.V.
Lasst uns damit beginnen, dass ihr euch vorstellt: Wer seid ihr und was macht ihr?
Toren Grothe
TG – Mein Name ist Toren Grothe, ich bin 49 Jahre alt und Vorstandsvorsitzender der Mecklenburgischen Versicherungsgruppe, die hier in Hannover ansässig ist. Ich bin der 12. Vorstandsvorsitzende in einer 225-jährigen Geschichte. Von Haus aus bin ich Versicherungskaufmann, habe anschließend Wirtschaftswissenschaften hier in Hannover studiert und bin seit 20 Jahren im Unternehmen tätig. 2016 bin ich schließlich in den Vorstand berufen worden und 2021 Vorstandsvorsitzender geworden. Meine wichtigste Aufgabe ist es, dieses traditionelle und historisch geprägtes Haus fit für die Zukunft zu machen und zu zeigen, dass Versicherung nicht langweilig und angestaubt ist. Eine großartige Aufgabe, für die ich sehr dankbar bin.
À propos „angestaubt“: Wenn man sich die Werbespots von Versicherungen ansieht, überwiegt ein recht konservatives und traditionelles Bild von Familie, von Geschlechterrollen … Beruft man sich da nicht auch auf Tradition und Beständigkeit?
TG – Versicherungen sollten Sicherheit ausstrahlen und entsprechend wird Tradition im Marketing natürlich gerne aufgegriffen. Das eine oder andere ist selbstverständlich veraltet, aber dennoch etwas, wodurch eine gute Verbindung zum Thema Sicherheit hergestellt werden kann. Als Versicherungsgesellschaft ist man allerdings auch ein Stück weit dazu aufgefordert, sich über das Marketing immer wieder neu zu erfinden.
Kommen wir zu dir …
Björn Steiner
BS – Mein Name ist Björn Steiner, ich bin auch 49 Jahre alt und komme aus Stuttgart. Ich habe Kommunikationswissenschaften studiert, bin aber erst einmal in eine komplett andere Branche abgedriftet und habe eine Zeit lang Clubs betrieben. Zwischenzeitig war ich in Amerika, habe dort als Brandmanager ein Modelabel mit aufgebaut und anschließend in Deutschland einige Influencer und Stars gemanagt. Bevor ich zu BRAINHOUSE247 kam, war ich mit Herrn Arweck, dem ehemaligen Kommunikationschef von Porsche, in der Markenberatung tätig; vor allem für Marken, die sich schwer tun, aus dem Analogen ins Digitale zu kommen. Das digitale Erscheinungsbild einer Person, ihre Marke, ihre Reichweite, wird mindestens so wichtig sein wie die Performance. Mit dem Grundgedanken habe ich immer neue Konzepte entwickelt. Und Herr Panzer, ein erfolgreicher Immobilienentwickler, kam auf mich zu und sagte, er wolle gemeinsam mit mir ein Betriebssystem für Immobilien schaffen, das die Zukunft des Arbeitens verändert. Mit einem innovativen ganzheitlichen Konzept innerhalb von Gebäuden wollte er verhindern, dass Gebäude, die heute noch super sind, morgen schon an Wert verlieren. Und dann hat er mir das alte Siemens-Gebäude in Laatzen, dieses 18.000m²-Monster, gezeigt. Wir haben uns anschließend mit Experten aus Gesundheit, Digitalisierung, Technologie zusammengesetzt und das Konzept feingliederig weiterentwickelt. So war ich anfangs beratend bei BRAINHOUSE247 tätig und wurde schließlich in den Vorstand aufgenommen, um für die operative Geschichte verantwortlich zu sein und diese Welt zu kreieren.
Inwiefern soll Brainhouse247 die Arbeit verändern?
BS – Durch den Ort, die Services und die DNA sollen Arbeitnehmer positiv gestimmt sein, Arbeit anders wahrzunehmen, neue Möglichkeiten zu entdecken und sich frei zu entfalten. Wir wollten von Anfang an einen Ort schaffen, an dem der Mensch im Mittelpunkt steht und mehrere Möglichkeiten zur freien persönlichen Entfaltung hat. Kindererziehung, Standorterreichbarkeit, Öffnungszeiten – alle Hemmschwellen reduzieren wir auf ein Minimum. Die DNA besteht aus Lernen, Begegnungen und Gesundheit. Wir haben Services wie 24/7-Öffnungszeiten, eine fußläufig erreichbare Kita, Carsharing, Gastronomie, ein eigenes Gesundheitszentrum, ein E-Sports-Zentrum, einen Maker-Space, eine eigene Poststelle, einen IT-Support, ein Eventcenter und Fitnessstudios. Alles ist so konzipiert, dass es zu unserer DNA beiträgt. Und die Mitgliedschaft kostet dann einen gewissen Preis – 500 Euro –, wobei aber die Mitglieder einen solchen Mehrwert erfahren werden, dass wir glauben, dass sie gar nicht mehr im traditionellen Alltag arbeiten möchten. 95 % der Firmen haben laut Umfragen aktuell hauptsächlich Themen wie ihr Kerngeschäft auf der Agenda. Wir nehmen diesen 95 % viel ab, indem wir uns ergänzend um das Wohlbefinden der Mitarbeiter bemühen.
TG – Das sind einige Punkte, die für Arbeitgeber wirklich interessant und attraktiv sind. Zum einen ist es der Punkt, Arbeitsmöglichkeiten anzubieten, die man im Zweifel im eigenen Unternehmen auf diese Art und Weise gar nicht darstellen kann. Selbst, wenn man es wollte, ist man mit den eigenen räumlichen Gegebenheiten eingeengter. Außerdem ist es wichtig, zu versuchen, die Bindung der Mitarbeitenden zum Unternehmen bei allen flexiblen Möglichkeiten, die es aufgrund von Corona inzwischen gibt, aufrecht zu erhalten. Das bestimmt auch die Attraktivität als Arbeitgeber. Es reicht nicht mehr, nur Präsenz in Social Media zu zeigen; Unternehmen brauchen eine eigene Identität. Dabei geht es unter anderem um Familienfreundlichkeit und darum, dass man das dann nicht nur auf einen Flyer schreibt, sondern die Menschen auch spüren lässt, was das Unternehmen mit „familienfreundlich“ meint. Das hat unglaublich viele Facetten und je mehr Möglichkeiten ein Unternehmen hat, solche Angebote zu unterbreiten, desto besser kommt es an.
BS – Wir haben z. B. ein Gesundheitszentrum mit einem Ärzteteam, in dem wir einen ganz neuen Ansatz fahren: präventive Gesundheit, Vorsorgeuntersuchungen und Check-ups … Wir möchten zeigen, dass der, der früher vielleicht ein paar Tage krank gewesen ist, durch aktives, präventives Gesundheitsmanagement – wir reden auch über mentale Programme – allgemein fitter ist. Ein weiterer Aspekt der DNA ist das Lernen. Das Thema „berufliche Weiterentwicklung“ ist für immer mehr Menschen interessant. Wir haben ein Weiterbildungszentrum, in dem sich die Mitarbeiter selbst weiterentwickeln. Wir werden jede Woche einen eigenen Speaker-Circle mit Experten, Talenten und Keynote-Speakern bilden. So wird es einmal in der Woche einen Speaker-Tag zum Thema Gesundheit, Politik, Kultur oder Technologie geben. Und dann haben wir den dritten Punkt: Begegnungen. Die Isolation hat vielen nicht gut getan, sodass wir gesagt haben, der Ort muss Begegnungen protegieren. Wir haben zwei verschiedene Arten, wie wir die Menschen im BRAINHOUSE247 miteinander vernetzen. Es gibt ein Buddy-System. Das sind die guten Seelen des Hauses, zu denen ich gehen kann, wenn ich privat im Haus ein Potenzial sehe, aber vielleicht eine Hemmschwelle wegen zwei Jahren in Isolation besteht. In solchen Momenten hilft der Buddy. Außerdem haben wir den Connection-Master, der die Menschen im Haus aktiv vernetzt. Man meldet sich dort an und sucht z. B. jemanden, der sich mit Marketing und Vertrieb auskennt. Über den Connection-Master kann ich Experten finden, die mich in diesen Bereichen unterstützen.
Gab es bestimmte Vorbilder?
BS – Nein, wir sind tatsächlich – und das war das Schöne an dem Projekt – völlig unbelastet da rein und durften komplett frei gestalten. Unser Unternehmensinhaber hat uns in dem Punkt vollkommen vertraut. Deutschland hat doch eine ziemlich negative Einstellung zum Thema Arbeiten. Daran haben wir uns orientiert und bei der Entwicklung herausgefunden, dass wir auf keinen Fall auf die Ebene mit einem Coworking gestellt werden wollen. Wir wollten etwas schaffen, wo die Menschen Part einer Community sind und gefördert werden. Bei uns im Haus haben wir überall Leute, auch Etagenmanager, die danach schauen, wie es den Menschen geht und was sie brauchen. Sich wohlzufühlen und wertgeschätzt zu werden, ist wichtig.
Ihr seid euch ja einig, dass Arbeitgeber*innen den Arbeitnehmer*innen etwas bieten müssen. Es gibt ja zwei Sichtweisen: Nach der einen hat heute die Arbeitgeberseite die Probezeit und Arbeitnehmer*innen entscheiden, ob sie bleiben wollen. Es gibt aber auch die kritische Sicht, dass sich diese ganzen Freiheiten, flexible Öffnungszeiten oder unbegrenzte Urlaubstage etc., zu Ungunsten der Arbeitnehmerseite auswirken. Wie blickt ihr darauf?
BS – Ich glaube, dass viele Themen gerade noch sortiert werden müssen. Einerseits kommt die Frage auf, ob weniger gearbeitet wird, wenn Leben und Arbeiten verbunden wird. Wir befinden uns auf einem Weg, auf dem der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern immer mehr vertrauen muss. Es hat sich herausgestellt, dass die Produktivität unter Corona nicht gelitten hat, dass es aber ein deutlich höheres Stressaufkommen gab. Ich glaube, dass das Vertrauen, das infolge des Home Office aufgekommen ist, die Produktivität steigert: Ich gebe dir einen Benefit und du arbeitest, teilst dir das selbstständig ein und bist damit hoffentlich zufriedener. Wir challengen natürlich die Ergebnisse immer mal wieder, aber dadurch, dass du dich wohlfühlst und diesen Benefit erfährst, steigt meiner Meinung nach deine Motivation, deine Produktivität, deine Treue zur Marke … Und man muss sich aus diesem alten Unternehmertum, alles zu kontrollieren, lösen.
TG – Das Thema Eigenverantwortung finde ich auch ganz wichtig dabei. Kontrolle ist eigentlich sowieso vorbei, so kann man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mehr führen. Das ist auch gar nicht die Anforderung an Führungskräfte. Der Qualitätsmaßstab ist allerdings der Kunde und der wird so oder so spiegeln, ob die Qualität und der Service, den wir anbieten, stimmen. Dafür brauche ich eigentlich keine Führungskraft. Die Rolle der Führungskräfte verändert sich allgemein im Moment sehr – und das vor allen Dingen in Richtung der Belegschaft. Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sondern sie verlassen Führungskräfte.
Weniger Kontrolle, mehr Vertrauen, mehr Eigenverantwortung, mehr Freiheit: Siehst du da auch eine potenzielle Gefahr, dass sich Arbeitnehmer*innen dadurch mit einer freiwilligen Selbstkontrolle mehr Stress machen als eigentlich notwendig?
TG – Ja, das kann ich nur bestätigen. Home Office hat durchaus mehr Flexibilität mitgebracht, aber besonders motivierte Kolleginnen und Kollegen gehen über die eigentliche Anforderung weit hinaus. Es gibt Menschen, die einen besonderen eigenen Leistungsanspruch haben. Das kann man im Haus ein Stück besser im Auge behalten als im Home Office. Über das Home Office sind die Mitarbeitenden in ihren vier Wänden und man bekommt kein Gefühl dafür, wie es demjenigen zu Hause geht. Es passiert tatsächlich häufig, dass Menschen sich über das eigentlich mögliche Maß hinaus belasten. Es ist eine Aufgabe für jede Arbeitgeberin, eine Möglichkeit und ein Gespür dafür zu entwickeln. Als Arbeitgeberin habe ich auch eine Verantwortung für die Belegschaft dabei. Dieses Führen über Distanz stellt eine völlig neue Anforderung an Führungskräfte. Damit müssen uns auseinandersetzen und gute Lösungen finden. Da ist jedes Unternehmen gefragt, Auszeiten anzubieten und dem Team die Möglichkeit zu geben, außerhalb ihres gewohnten Umfelds in Interaktion miteinander zu treten.
Wie geht man mit Mitarbeiter*innen um, die auf solche Interaktionen oder teambildende Maßnahmen gar keine Lust haben?
TG – Jeder ist individuell, was seine eigenen Vorlieben angeht. Ich würde das nicht als Zwangsveranstaltung interpretieren. Natürlich würde ich als Führungskraft hinterfragen, warum das so ist, aber es kann und soll niemand zu so etwas gedrängt werden – zumal z. B. Teamveranstaltungen unter Zwang nicht den Effekt haben, den man sich von ihnen erhofft.
Wie gehst du mit der Kritik um, dass mehr Freiheiten zu einer übermäßig großen Selbstkontrolle führen können?
BS – In unserem Ökosystem haben wir hierfür eine deutlich geringere Gefahr als im Home Office, weil die Menschen bei uns oft auch als Teams zusammenkommen und dabei mag es auch jemanden geben, der alles als Teamleiter so ein bisschen steuert. Die Führungskraft der Zukunft hat die Herausforderung, die Menschen emotional, persönlich zu kennen, ernst zu nehmen, zu begeistern. Diejenigen, die das können, werden in Zukunft die besten Führungskräfte sein. Der Ort, den wir dafür gestaltet haben, bietet genau das.
Spiegelt sich die Suche nach neuen Wegen ein wenig im Kunstpreis, den die Mecklenburgische alle zwei Jahre vergibt? Geht es dabei ums Prestige?
TG – Wir vergeben den Kunstpreis nun seit 20 Jahren. Der Hintergrund ist, dass wir wieder einen stärkeren Bezug zu Neubrandenburg aufbauen wollten – also zur Gründungsstadt der Gesellschaft. Bedingung für den Kunstpreis ist, dass man entweder in Mecklenburg-Vorpommern geboren ist oder dort als Künstler arbeitet. Mittlerweile ist es auch Prestige, weil es uns gelungen ist, dem Kunstpreis einen Namen zu geben, der mittlerweile auch eine Attraktivität für Künstler hat. Wir werden mit diesem Kunstpreis mittlerweile exklusiv in Verbindung gebracht. Es gibt einen Katalog dazu und auch eine hohe mediale Präsenz vor Ort.
Zum Abschluss: Was sind eure Ziele, Hoffnungen, Wünsche für die Zukunft?
BS – Ich hoffe, dass wir mit dem BRAINHOUSE247 wirklich einen Ort schaffen, an dem sich die Menschen künftig sehr gerne aufhalten und wo sie gerne arbeiten. Ich möchte, dass wir dazu beitragen können, dass dieses moderne Arbeiten den Menschen guttut und ihnen hilft, mit den doch hohen Anforderungen, die heutzutage da auf Arbeitnehmer einprasseln, besser klarzukommen – und vor allem gesund zu bleiben. Außerdem hoffe ich, dass wir hier in Deutschland aufwachen. Die Zeiten sind extrem verrückt – Covid, Krieg – das sind schwierige Zeiten und viele Menschen machen sich Sorgen. Wir verhindern mittlerweile zu oft, wir verwalten zu oft, machen es Menschen, die kreativ sind, nicht leicht, erfolgreich zu sein. Wir müssen anfangen, weg von dieser reinen Verwaltung zu gehen und uns wieder mal ein bisschen was zu trauen …
TG – Da stimme ich vollkommen zu. Die Unsicherheit ist etwas, das sehr prägend für unsere Zeit ist, und da ist mein Wunsch natürlich, dass wir lernen, damit vernünftig umzugehen. Wir müssen uns aber auch die Zeit und die Ruhe nehmen, die es dafür braucht. Es gilt, für uns, für die Unternehmen, für die Gesellschaft, eine Problemlösungskompetenz zu entwickeln, miteinander vernünftig im Dialog zu bleiben und die Dinge am Ende anzupacken.
CK